《中国汽车调查》第六章 通用沉稳 转载
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发贴时间：2006-5-28
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第六章 通用沉稳
作为通用汽车在中国运作的关键引擎，上海通用通过实施多品牌产品战略，架构了公司高、中、低品牌产品的发展框架，成为美国通用在中国的全系列车型制造商
——题记
别克新造牌运动
1908年，比利·杜兰特(Billy Durant)从大卫·邓白·别克(David Dunbar Buick)手中接管了别克汽车公司，今天全球最大的汽车厂商美国通用汽车公司由此诞生。新公司推出的第一辆汽车，名字叫做“别克”。
29年后，取之于别克汽车公司创始人大卫·邓白·别克祖籍苏格兰家族的族徽第一次被用到了别克汽车身上。那是一个盾牌的标记，盾牌的右上方是一头鹿，左下方是一个“十”字。这个标记最后演变成了代表别克汽车3个车型的三个盾牌相连的现代造型。
1999年，新成立的上海通用汽车公司只被允许生产大排量产品。作为美国通用的第一款礼物，别克汽车意外地来到了中国。尽管只有短短的5年，别克品牌还是获得了超乎想象的成功。在美国，别克车一直被定义为四五十岁左右的医生、律师等专业人士的中高档出行工具。但是在中国，上海通用为其赋予了新的内涵，它属于中国年轻公商务精英人士的中高档座驾，它从单一的产品名称升格为母品牌，旗下已经积聚君威(Regal)、GL8、凯越(Excelle)和赛欧(Sail)子品牌系列汽车。
2004年初，一场别克新造牌运动正式在中国展开。1月15日这一天被上海通用命名为“别克日”。1月18日，上海通用首度在全国供应商大会上宣讲别克品牌新定义，2月初在海南的全国经销商大会上，如何体现别克品牌新精神成为新的主题。而从3月起，一则将别克作为母品牌宣传的全新广告登上电视屏幕。
上海通用汽车公司发誓要将它打造成为通用在中国的本土汽车品牌，一如欧宝(Opel)在欧洲，霍顿(Holden)在澳大利亚。
□压力
刘曰海是塑造别克品牌新形象的重要人物。2001年5月底，这位身材高大，面相斯文的资深汽车人士，受命出任上海通用市场营销部及规划发展部执行总监。此前，他是通用汽车台湾公司总经理，曾经长期为福特汽车公司服务。
没有多少外人知道，刘曰海加盟上海通用之际，正是这家中美合资汽车企业的艰难时刻。曾经一枝独秀的别克汽车，遭到了德国大众的奥迪A6和日本本田的雅阁汽车的正面阻击。
1999年7月，上海通用的第一辆别克新世纪3.0轿车下线的时候，中国道路上行驶的大多数是外国汽车公司的落伍轿车。新世纪作为最新一代别克产品获得了消费者的首肯，上海通用创造了当年投产即获赢利6亿元人民币的奇迹。
许多人还能够清晰地记得别克品牌当年推出的第一个广告。上海通用聘请达彼思广告公司为自己在中国的第一个产品设计广告。经过长达8个月的酝酿，1998年12月，一个名为“推球篇”的广告问世：几百双手推着一个巨球前进，然后表达别克“当代精神当代车”的品质，最后的结束语是“别克来自上海通用汽车”。1999年6月又推出在美国加州拍摄的“不含任何水分”的“水滴篇”广告。这种富有艺术品位诉诸产品性能的广告立竿见影地为别克汽车带来了大量买家。
在其他跨国汽车公司以老产品来“对付”中国市场，在一片“好车不来中国”、“中国造不出好车”的怀疑语境下，上海通用以区别于其它外资汽车公司的新鲜姿态醒目登场，确实让人印象深刻。
但是，随着2000年竞争对手迅速推出新款汽车，别克新世纪作为第一款几乎全球同步推出的汽车不再有当初的吸引力。尽管别克2001年1月又以“强悍动力、高速稳健”为号召，推出别克GS运动型轿车，但并没有真正切合中国消费者需求，市场反应相对平淡，上海通用一下转入逆境，位于浦东金桥优秀柔性生产线甚至出现了开工严重不足的窘境。
上海通用的应对之策，除了敢为天下先地推出类似面包车的MPV——别克GL8外，又旋即宣布生产价格10万元人民币的经济型轿车别克赛欧(Sail)。这一消息几乎“冻结”了2001年上半年的车市，也转移了媒体和业界的视线。但经济型轿车的利润显然无法和中高档车相比，“那个时候我们企业处于最低潮。”上海通用的一位高层后来向笔者坦承。
□差异化
此时的中国汽车市场已经呈现出新的态势国内竞争国际化。“如果你跟别人都是一样，很难说你能够凭什么在市场上取胜。”刘曰海的搭档、上海通用市场营销部执行总监孙晓东说。
2003年中国汽车市场出现了约50种新车型，“真正成功上市的不到20%，有将近80%是无声无息的。这当中有一些是产品规划的问题，但更主要的问题在于营销策略、品牌建设和服务网络。”孙指出。
当时的上海通用总经理陈虹提出了打造“体系竞争力”的概念。第一步是找准细分市场，在对手还未觉察的时候，先入为主。整个2002年大部分日子，声称“一年一款新车”的上海通用都在潜心开发别克君威(Regal)。
这款车的计划早在2001年就有了。陈虹要求它的开发贯彻上海通用汽车“创新地整合国际国内优势资源、走本土化道路”的战略。刘曰海上任后，以其丰富的市场经验，建议产品规划团队结合公司战略，以本地消费者审美情趣和需求作为研发原则，使君威的设计达到中国文化元素与现代汽车技术的有机结合。
通用总裁兼CEO瓦格纳给予陈虹明确的承诺:只要适合中国市场，上海通用可以在通用的全球品牌中选择想要生产的任何产品。而美国通用与上汽集团合资成立的泛亚汽车设计中心为产品的本地化提供有力的后盾，别克君威和别克凯越的设计风格基本上都是在这里确定的。陈虹给泛亚设定的目标是：到2007年达到通用在澳大利亚的品牌——霍顿的开发能力，能够独立开发出整车。
我们最后看到的君威，从外观到内饰，既保留了别克车一贯的大气沉稳，又符合了东方人的审美观，一跃成为中国中高档轿车的领头羊。“安全、舒适和发动机强劲，这三点是我们主要的产品竞争优势，但还不够。”现在担任上海通用市场营销部及商务贸易部执行总监的刘曰海说，“像中国人买房子重视装修一样，中国人对汽车内饰标准要求是很高的，我们根据这样的状况，开发了君威。”新车一上市就出现断货的场面。
赛欧SRV轿车的开发以及中级车别克凯越(Excelle)的引进，都是在这个原则的指导下相继问世并激起有力反响。再联系到更早推出的MPV别克GL8，它们成功最重要的因素在于各自是其细分市场的先行者，继而达到陈虹所说的“细分市场的领导地位”。而老别克G、GL与GS则全线停产。
2003年，上海通用赢得了一张满意的成绩单。当年中国市场一共销售456万辆汽车，增长了35%，乘用车达到了218万辆，增长了65%。而上海通用的增长速度还要高于全国平均数，销售额增长了88%，销售量增长了81.6%。公司别克品牌汽车销量超过20万辆，市场占有率从8.9%上升到9.8%，与德国大众汽车在中国的距离进一步拉近。而此前4年，别克G、GL与GS一共只销售了10万多辆。
不过，对手们很快觉察到上海通用的企图，市场的缺口甫一打开就被迅速填平。稍微注意一下，你就会发现君威有强大的竞争对手本田新雅阁、尼桑新蓝鸟和福特的蒙迪欧；而上市不久的凯越则已经被新出现的现代伊兰特和丰田花冠盯住。更多的竞争车型也正在上市的路上。
陈虹和他的团队不能就此止步。
□母品牌
乍看起来，中国市场非常大，什么样的车都有人买，什么样的车都有人坐。但是你能卖多少？卖多久？占多大的市场份额？于是，打造性格鲜明、与对手充分差异化的品牌形象成为新的竞争点。
上海通用当时预测2004年汽车消费总量会达到550万辆，其中乘用车会达到280万辆，并第一次超过商用车，而公司2004年制定的销量目标是28.5万辆，增长达到42%。“2003年我们是上了一个台阶，”刘曰海其时表示，“从汽车工业全球化背景下考量的话，这20万辆不算什么，只能说刚刚起步。”
自1999年进入中国以来，别克旗下已经拥有高、中、低档多款汽车，别克事实上已经成为一个母品牌，对包括赛欧在内的产品作出了品牌的贡献。但是一位匿名的汽车业分析人士认为，如果未来推出更多产品，会让消费者认识不清别克品牌本身的形象，从而消耗并损害这个事实上的母品牌。
2003年初，上海通用聘请罗兰贝格咨询公司对别克汽车消费者进行了长达8个多月的调查，最终得出品牌定位：别克是为渴望在成功基础上再求超越的中国公商务精英打造的座驾。孙晓东说：“我们了解到买别克跟买广本的人是不一样的。雅阁车主，他们满足生活，享受生活；而买别克的人，他们不甘于于现状，有一种追求成功的激情。”
上海通用进一步将别克车主细分为高端和中端消费者两类，他们大多以建立了家庭的男性为主。前者年龄在30到45岁之间，家庭月收入1.5到3万元，受过大专以上教育，一般为高级主管及私营企业主；后者年龄则在28岁到45岁，家庭月收入0.7到1万元，受过大专教育，一般为中级主管及小型私营企业主。
别克车主大气尊贵，具有追求成功的热情。“这样的人是我们别克的诉求对象，他认同我们别克的设计和服务，他也愿意在买别克上溢价支付，因此别克拒绝一味地追求低价，它基本上不是廉价的品牌。”孙晓东说。
2002年12月下线的别克君威成为别克品牌建设开始的符号。汽车的尾部已无Shanghai GM的标识，有的是与国际接轨的品牌，车名、型号、排量。“这就是一个改变，就是以品牌为导向，不是以公司为导向。”当时的上海通用别克品牌总监任剑琼说，“从这以后，我们开始逐渐布别克母品牌这个局。”而别克凯越更是从产品开发阶段就已经注意保持别克品牌的一致性。它与别克家族外型相类似，夜晚打开车灯，整个造型与别克君威非常相似。
上海通用如此塑造别克品牌可谓一举数得，一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋认为对手此举相当聪明：它不仅能够节省品牌推广费用,而且使品牌价值得到最大提升,使自己在保持较高利润的情况下赢得客户。
2004年3月，别克母品牌广告正式亮相。这是一个60秒的寓言性励志短片，广告由一系列激动人心的场景、揭示场景意义的字幕以及连接下一幕的一个个逗号组成，因此取名为“逗号篇”。 广告最终阐述的别克母品牌精神内涵是：“心静、思远、志在千里”。熟悉别克汽车广告的人会发现，这句别克母品牌广告词已经出现在2002年3月换装V6发动机的老别克广告中。它实际证明，别克品牌的定位绝非突发奇想。
“我们要看推的方向跟目标客户群的价值观是不是能够接近，接近的话我们才敢朝着那个方向走。不接受，你推出的这个东西也是没有用的。”刘曰海说，这其实是上海通用不断试错的母品牌战略导向的结果，“我们在两年半之前设计的这个导向，当时我们必须设想一个企业长期的发展方向，然后一步步执行。”
从那时起，上海通用开始有意识地分析别克的主要需求群体。他们发现别克基本上是卖给商务、公务的顾客层，而且是以私人顾客为主。此后，上海通用就有意强化这个方向。即便是别克车系里最低端的赛欧产品，上海通用2001年9月为它做的上市广告，表现的也是一个事业略有起色的青年买车回家看母亲的创意。
此后，别克广告不再沿袭以往诉求于产品性能的做法。“心静、思远、志在千里”广告则成为别克提升自己形象的关键一笔。别克君威““心致、行随，动静合一”的广告，以及别克凯越“全情全力、志在进取”的广告，其内在精神与其一脉相承。
陈虹说：“别克产品的来源是从GM全世界平台上去找的，但是它在中国的品牌定位是以中国的价值观来诉求的，我们并不是把一个国际上的品牌完整不动地移到中国来，我们把别克定位为中国的别克。”
□体系竞争力
“一个品牌真正建立起来大概需要10年时间。”孙晓东估计。前所未有的别克品牌中国化塑造是一项浩大的工程。品牌不仅仅是一个名字，品牌一旦定位，就要以其指导所有的业务，从指导产品的开发、设计、制造、营销一直到最后服务的全过程。尽管现在的别克汽车是按照中国人审美需求重新设计，其制造基地是美国通用在全世界的样板工厂，但是陈虹并不讳言上海通用与国际先进水平还有差距。
2002年10月，上海通用在中国汽车行业破天荒提出了“别克关怀”服务品牌，要求经销商承诺对别克车主完全做到24小时“星月服务”，每年车主回厂维修以及专业顾问式服务等一系列服务标准，并最后做到价格的透明化。消费者实际上是通过和经销商、维修站打交道，来获取品牌的体验。品牌最终就变成一种体验，是一种记忆，最后是一种联想。汽车企业的一切战略，最终都需要经销商去执行。
“别克关怀”不是单纯存在，而是寄托在别克大品牌之下，维护消费者对母品牌的信任。始作俑者刘曰海说，“中国汽车的售后服务在过去是不被重视，而且与售前、售中服务分开，别克关怀要求把它们完全绑在一条线上。”
上海通用建立之初，就着手建立中国第一个客户关系管理系统(CRM)。2003年9月经销商管理系统(DMS)完成，到2004年9月，上海通用所有的维修站都共享这些系统，从而推动上海通用汽车业务模式以“客户为中心”原则进行顺利转换。
“我们要求经销商跟上海通用保持一张面孔、一个声音，他们必须按照上海通用设定的这种声音来对外进行沟通。”孙晓东说。从2004年起，上海通用要求经销商大会回答好这样两个问题：如何把品牌体现在销售过程？怎样把品牌体现在服务过程？
毕业于国外商学院的于庆艺已经把经销上海通用的汽车作为一项重要的事业。2003年，他所经营的深圳市红彤汽车贸易有限公司联合另外一家经销商深圳标远公司，一举令别克汽车在深圳市场上的占有率超过一汽大众。在一次上海通用的酒会上，于庆艺举杯感谢“陈总给我们这几年的发展机会”。陈虹的回答令于印象深刻，陈说：“我不仅仅是给你几年的机会，我要让你一辈子都能够在上海通用的品牌下挣钱。”
“以前我们把经销商当成下级单位，2001年开始把他们当成我们的顾客。”孙晓东说，“因为要经销商对车主好，必须首先要让经销商对我们觉得满意。”别克轿车这几年推出的系列产品以及别克品牌的推广，事实上能够促进经销商对上海通用的信心。面对别克轿车的热销，上海通用在经销商的扩充上极为谨慎。一个城市如果布点不足，它更多鼓励一些优秀的经销商继续投入布点，而不是另寻经销商；同时鼓励树立经销商自己的品牌。普遍的看法是，上海通用迄今为止的经销商被认为是中国汽车业内素质最高的经销商。
别克母品牌形象的强势打造，某种程度上为通用汽车其它两个品牌进入中国厘清门户。孙晓东说：“我们用三个品牌去覆盖所有的汽车市场。豪华车这一块我们用凯迪拉克(Cadillac)去做，在中间是别克，更大的主流产品由雪佛兰(Chevrolet)去做。”
上海通用已经成为通用汽车在中国运作的关键引擎。远在通用汽车上海项目之前，它就已经酝酿在沈阳建立一家从制造到营销功能齐全的汽车制造公司也就是后来的金杯通用汽车公司。但是其所生产的单一产品雪佛兰运动型多用途车未能赢得市场的追捧。如我们所见，通用遂将全部力量放到与上汽集团合资的上海通用身上。
如同1925年通用收购英国沃毫，1929年收购德国欧宝以及1931年收购澳大利亚霍顿，这些被收购的汽车公司的独立性都被很好地保持下来。与上汽集团的合作也是如此。现在通用不仅保持上海通用的独立性，而且进一步使其壮大，它通过上海通用整合烟台的大宇，随后也把金杯通用的的控制权收归到上海通用旗下。
2002年12月，上海通用联合上汽集团和通用中国出资14.4亿元人民币，收购山东烟台车身有限公司，组建上海通用东岳汽车公司，其中上汽和通用各占25%股份，上海通用汽车则占50%，次年5月迅速批量生产别克赛欧轿车。2004年，通用汽车联合上汽集团重组了沈阳金杯通用汽车。上海通用将别克GL8的生产基地搬到了东北。
2004年底，上海通用KD生产的凯迪拉克在上海下线。2005年2月，在山东烟台生产的别克赛欧改名成雪佛兰赛欧，上海通用的雪佛莱品牌汽车正式启动。由此。上海通用架构了公司高、中、低多品牌产品的发展框架，成为美国通用在中国的全系列车型制造商。
[访谈]刘曰海的营销见识
2004年2月2日上午，海南博鳌，刘曰海接受了笔者的专访。他在专访中详细解释了别克塑造品牌形象的由来，并先见地指出中国汽车市场不可能永远处于井喷期，必须未雨绸缪地研究中国市场的复杂性，然后进行本土化的改造。
□中国如欧洲
贾可：你原来在台湾福特六合工作过，在台湾的经验是否有助于上海通用的本土话，也就是说上海通用产品的规划，出的新车里边，营销方式是否有台湾痕迹？
刘曰海：实际上讲起来，我倒不认为我们现在上海通用做的事情跟台湾有非常直接的关系。基本上内地的市场跟台湾的模式是完全不一样的。大陆的市场大体上来讲像一个大欧洲的市场，因为它的城乡差距、沿海内陆差距很大，而且每个地方的特色也很强烈。所以，我倒不认为台湾的行销模式会适合内地。这是我觉得的在市场的差异性方面。
比如上海就是一个很特别的市场。我来通用，每次都是以上海来看中国，觉得上海就是中国里面很特别的一个地方，可以代表中国。北京和广州差别也很大，中国现在看起来，或者将来再过五年，不会像美国，不会像日本，更不会像台湾，会像欧洲的一个结构，它的发展曲线度比较大。普通话是全国性语言，但是广州很多人不说普通话，上海的普通话跟北京的普通话又不太一样；同样欧洲的官方语言说起来是英语，但是不是那么回事，还是以德语为主，还有意大利话。现在在中国做营销实际上非常困难，因为每个地方的地域性差别很大。
如果你讲产品的设计风格，应该来讲，不是只有台湾，整个亚洲市场他们的审美观都是比较以中国人的审美观为主导，因为亚洲最主要的人口还是以华人为主。这也不能说跟台湾有什么关系，基本上说台湾市场是比较竞争的，但是消费者对汽车产品的喜好倾向，是华人的一个共通。
泛亚的设计师基本上没有一个台湾人，全都是我们本土的设计师。所以基本上我觉得台湾的影响，实际上和内地没有什么直接的关系。从营销市场的规模、市场发展的轨迹以及市场成熟度，其实都有蛮大的差距。所以，产品的设计风格，你可以看看我们君威的设计方案，你说跟台湾有什么一样？也没有什么一样。但是对于车子的审美观可能是有蛮多是共通的部分。别克的车子，基本上我们的设计风格全部都是在中国这边泛亚完成的。
不过，中国的香港、台湾，还有日本，再有一小部分的韩国，可能对内地将来汽车市场都有一个发展的历程可以参考，这倒是具有发展借鉴作用。大家都经过这样一个“井喷式”的发展，日趋竞争，然后市场慢慢成熟，基本上市场上的路程可能都是共通的。可是你说内地的发展路程跟日本、(中国)台湾一样吗？我的看法是不一样的。但是消费者对于车子的外形或者是配置的喜好程度，可能跟日本、(中国)台湾是非常接近的。
贾可：好像台湾很多营销人才已经到大陆来了。
刘曰海：因为台湾没有发展，台湾市场已经达到某种饱和的程度，而中国急需要这方面市场的人才。
贾可：上海通用很注重消费者的感受，也就是心理需求。但是就我们的感觉，有些公司只要把国外的车直接拿过来也卖得很好，怎么看待这个现象？
刘曰海：中国市场非常大，什么样的车都有人买，什么样的车都有人坐，只不过是你卖多远，卖多久，卖的市场份额多大的问题。
我们企业经历过痛苦的阶段。1999年、2000年、2001年，我们企业是处在最低潮，全公司从上到下对将来怎么做没有一个方向。那个时候我也刚来，就考虑到底我们将来的路要怎么走，我们何去何从。从那个时候开始就很认真地做市场规划。那个时候我们在考虑到底卖给什么样的客户群，还有和大众的竞争、奥迪的竞争。2001年以后，我们可以跟他们针锋相对，已经有了一定的定位。也是从那个时候开始有品牌概念了，走什么路线，如何统一思想、文化，还有产品设计方向，都逐步定下来了。
贾可：你是负责产品规划的，瓦格纳说对上海通用很看重，在通用全球上他可以自由选择产品，是有这个说法吗？
刘曰海：是的。
贾可：而且通用还很开明的是，拿过来之后随你改？
刘曰海：也不是这样子，他尊重你地方市场的需要，但不是随你改，随你改会影响车子的质量。
贾可：怎么控制你？
刘曰海：其实是这样，上海通用整个制造体系就是GMS，即GM全球的制造体系，它不管在美国、欧洲、中国造的车子，制造体系是一致的。上海通用烟台厂的制造体系跟我们上海的制造体系是完全一致的，这一点做得绝对是没有什么任何不一致之处。
贾可：产品改型的时候，他对你有要求？
刘曰海：肯定，因为我们泛亚还是GM的工程师，比如说你产品的这些重要的安全系数、测试标准不能改。当然，你的外饰、内装配饰、颜色是看市场的需要可以做当地市场的调整。又比如说你的车子操控性，是以Handling为主还是Ride为主，然后你的刹车应该多重，方向盘力量多少，要看市场上的需要可以做调整，但是对车的安全性、工程规格、质量等要求绝对是全世界GM的标准，上海通用没有第二套标准。
贾可：我们不可否认，跟日本车、德国车比，美国还是有很多致命的缺点，如油耗、包括一些小毛病。你们推广的时候怎么说服人家，让人家接受你另外三个主要的优点？
刘曰海：你说大别克耗油，我觉得这是一个普遍的认知问题。事实上你可以发现，从测试来讲，我们的2.5、3.0并没有比红旗、奥迪A6、或者是广本2.3耗油。但是耗油是人家一个观念，你很难改变。你现在真正去看2.3、2.4的耗油性，也不见得比V6的2.5耗油，但是人家就认为日本车省油，美国车废油。说美国车小毛病多，如果真的毛病多，2004年不会卖出那么好的状况。
但是就整体来讲中国是一个很大的国家，将来美国车在中国其实是很适合，因为你要跑长途。将来中国高速路全部网路兼容，其实美国车的优点是很多的，现在人们逐渐认识到它是安全的。别克车有那么多人出意外，很少有听说是很严重的伤害，它的车子安全结构是世界一流的。再一个它舒适性、安静性，室内的宽敞性，都是它的优点。
坦白说，你说日本车，像现在中国卖的“雅阁”是美国版，不是日本版、德国版。为什么要美国版？就是我刚才讲的优点。包括佳美在中国会做日本版吗，肯定也是做美国版。不能讲美国车在中国没有它的优点。如果买部1.6、1.8这种小车，肯定要经济性，不需跑很远，所以我们开发出来给全世界除了美国以外的这些地区，比如日本、中国台湾、欧洲的市场需要。但是对于另外的目标群，我们认为美国车适合中国。
即使是美国车，说实在我们也为中国市场做了不少的修改，以适合中国人的审美观，适合中国人对内饰要求的细致、豪华。坦白说美国的别克开起来也不会比我们中国的别克车起来安静，因为我们做了很多隔音工程、隔噪工程，包括轮胎选择，发动机的尺数比，发动机的排量，都要达到中国的要求。在中国你还没有发现，谁像我们上海通用搞一个动力总成、搞V6发动机，搞自动变速箱，没有人搞这些东西，只有我们搞这些事情，投入这么大。今天我们看到优点，因为量上来了。现在我们的发动机都外销到美国去了。
贾可：你在台湾福特六合工作的时候，福特是不是这样做的？
刘曰海：福特没有GM这么严格。福特跟GM有蛮大文化上的差别，基本上不一样。福特在亚洲的时间比GM久，可以说已经well established，所以它不管在泰国、日本、还是中国台湾地区，这些生产基地都比GM历史长很多。GM是一个比较全球性的公司，它产品来源比福特宽很多。福特就是两个车型，一个是马自达，一个是欧洲福特，美国福特的车都不符合亚洲需求。
贾可：现在就是上海通用很多产品，通用允许你这么改，而且改得很厉害？
刘曰海：通用也不是允许你改，你还是要沟通，为什么要做这样的修改，这样修改有什么样的需要，然后你的工程规格测试完全要符合他的规定。
贾可：这是不是也是由产品的特征所决定的，美国车不改中国人还是很难接受的？
刘曰海：除了大别克，其它车也不是美国车，像赛欧也不是美国车，现在的君威、凯越也不是美国车。
□“从GM全世界平台上去找产品
贾可：别克作为一个国际品牌，现在也成为一个中国品牌了，你怎么定义它是中国的？
刘曰海：我们不是说别克完全是一个中国的品牌，我们只是说别克在中国的定位是以中国的价值观来诉求的。我们并不是把一个国际上的品牌完整不动地移到中国来，只是产品的背景、产品的来源是从GM在全世界的平台上去找，它的行销定位符合中国市场的需要。
贾可：君威、凯越这种品牌和中国传统文化结合得很紧。在中国文化中，你怎么去找准自己的定位？
刘曰海：品牌、广告都是不能自说自话。你必须这样讲，你找到了这一块文化，不管是中国文化、西方文化也好，必须要你定位的市场目标客户群能接受，能引起他的共鸣才有用。我也可以把老子、孔孟讲一堆，最后跟你的市场营销目标不一样，也是没有效果的。所以你可以看到中国广告现在已经发展非常快，但是不见得每一个做的广告都有效，不是广告不好，是一开始定位就不清楚，不了解定位的顾客群和他们的文化价值观。
贾可：上海通用为什么开始强化别克品牌？
刘曰海：当初别克进来的时候就是一款车型，我们主要不在于谈别克这个品牌，而是以上海通用汽车的企业形象来支撑产品架构。当时我们谈的是上海通用汽车这个上海“一号工程”，谈的是中美最大的合资企业第一个引进跟国外同步的新产品。所以我们那个时候强调“当代精神当代车”，强调“别克来自上海通用汽车”，从企业和产品的角度去推动这个事情。
中国从一年卖几十万台车到一年卖100万台车，这个历程做了三四年。从100万台到200万台，从200万台到300万台，再从300万台到去年的400万台都花了一年多一点时间，进步非常快。在推出别克新世纪一年半之后，我们推出了GL8，就是“陆上公务舱”。当时中国也没有这个概念，所以别克车是集中在30多万块钱的高档次车上，后来才推出了赛欧。
简单讲，这是因为竞争的环境变化了。在刚开始的时候，基本上我们算是最新的，上海通用企业的形象、产品的定位都很高。当时大别克也是最新的车种，后来中国奥迪A6也进来了，帕萨特也进来新车了，广本雅阁也进来了，在一二年所有的新品牌都进入中国了，消费者选择机会增多了。
2000年6月份赛欧出来的时候，我们就开始策划怎么样处理产品跟品牌跟公司形象三者之间的关系。经过五年左右的时间，我们从消费者那里了解到，他们基本上不是只买产品，还要看品牌在中国到底有多大的市场。市场竞争和消费者的逐渐成熟，都需要我们强化品牌的概念。
以前的别克，你会看到在车的尾部，左边有英文的“上海通用”字样，右边有“新世纪”，“别克”的标志和字样显得不是那么重要。但是后来你会发现君威出来以后，我们把“上海通用”拿掉了，因为我们的车不只是在上海生产。现在我们生产的新车后面都很统一：中间是“别克”的标志，左面是车型，比如凯越、赛欧、君威，右边是排量，1.8、1.6、3.0，这与国际上的惯例基本已经接轨。这种改变就是以品牌为导向，不是以公司为导向。
贾可：感觉上海通用现在的品牌都是来自于当年别克君威的定位？
刘曰海：开始走品牌的概念是从君威以后，也就是2000年12月以后，我们开始逐渐布这个局。大概在2001年下半年，在对君威这部车做定位设计的时候，我们就已经有一个方向，就是这个车符合中国的现代管理阶层的人来使用。这些人基本上教育水平比较高，有多年在国外接受教育的经历，即使没有出国，也参加过中欧管理学院，有一些西方的管理概念。另外，他们基本上在中国的环境里面做事，基本上还是有一些我们中国传统文化的思想脑子里。这些人基本上是一个中西思想结合。也就是说我们上海通用想在市场进入前三甲，顾客的定位是比较广泛的，从企业里面中等的管理层到高等的总经理都是我们的顾客群，当然还有部分外企，因为你是一个外来的品牌，所以很多外企对它的名字很熟悉，我们先把我们要销售的对象或者顾客群锁定，去了解这些人的需求。
我们了解到买别克跟买广本两部分人是不一样的，买广本雅阁的人，他们觉得很好，开这样一部车，生活水平已经够了；可是买别克的人，他不会停在现实，他有一种生活的激情，有人生的激情在。我们要怎么样的角度去看一部车的特点，在于这部车必须是整合现代科技的一些东西，之外它的品牌要有品牌文化。比如说奥迪，奥迪就代表世界最先进的科技，比较冷的，它的销售厅都是基于铁、钢、玻璃；可是别克没有给人这样的感觉，别客的感觉是比较人性化的、温暖的，价格不是不可攀的。所以我们必须要把我们的品牌确定清楚，跟别人有所区别。
别克是一个国际性的车，我们并没有定位为美国车，我们定位为中国的品牌，产品是来自世界各地，不像广本就是来自日本，大众就是来自德国，不是这样的概念。基于这样的分析，我们把别克定位为中国的别克。
贾可：在别克品牌宣传和定位上，是否与以前有延续性？
刘曰海：从别克开始，我们最早是体现当代精神造现代车，后来我们强调企业和产品都“不容许有任何水分”，再到后来我们提出的别克先进发动机的“心静 思远 志在千里”和君威提出的“动静合一”，这在品牌关系上基本上是一脉相传的。全世界的品牌都是这样的，基本上是以高档带中档，做市场最重要一点就是一致性。
贾可：为什么上海通用会短时间在品牌建设上，让西方先进技术与东方文化内涵很好结合？
刘曰海：我们这个企业是比较年轻的，没有过去的历史包袱，我们的决定都是以上海通用为最重要的出发点，而不是要以中方来主导或者是美方来主导。我们公司的价值观也非常清楚，以顾客为中心，安全、诚信、团队合作、不断发展创新，我们这五项企业宗旨是深入每一个员工的，每一个员工很清楚我们上海通用主要有哪些企业文化，我们有一个企业文化在主导这个公司。
基本上我们在中国的汽车界里面算是比较晚进来的，必须要有一些突破。刚好在过去这些年来，我们也是可以看到，在中国企业市场里面其他品牌，他们对品牌的建立不是很坚定，我们可以引进这个方向。我们觉得对我们目标群的定位非常清楚，我们就是卖给这样的顾客群，就是以商务、公务为主的顾客群，这一定位非常清楚。我们凯越出来就是定位在以公务为主，兼具私用的这样一部车子，大批量的都是以私人卖车为主，主要是企业的私营业主。很清楚，像GL8定位在公司接待的车子。我们每个产品出来都有它清楚的产品定位，贯穿整个公司产品定位思想。
必须从公司的领导层到公司的经销单位都达成这样一个共识，为了形成这个共识，我们召开经销商会。我们经销商里边不只有别克这一个品牌，大众、中华他们都有，怎么样让他们把资源都吊在上海这块，怎么调整和合作伙伴的关系，这就是你的能力。怎么去营运这些人，这也是我们将来企业运作的一个重要指导方向。我们把他们当做我们的顾客，因为你要他对车主好，必须让他对我们觉得满意，有他满意的车子。
贾可：在美国，别克品牌实际上定位是什么概念？
刘曰海：它在美国定位也很清楚，基本上别克定位就是中档豪华车。别克的客户群，年纪比较大一点，都是40、50岁了；都是传统专业，医生什么的；都是比较保守派的人，一些比较要求豪华的这样一群人。
□服务为王
“汽车产业是逐渐从一个制造业的角度转型变成一个服务业的角度”
贾可：您在上海通用多长时间了？
刘曰海：我是2001年5月份来的。我基本上在汽车界应该有将近20年的经验，也在很多车厂工作过。当然我是在台湾出生，我父母亲都是1949年到台湾去的，但是我真正在台湾呆的时间可能只有一半，经常在外面跑，欧洲市场、日本市场，美国也待了一段时间，在中国目前差不多接近三年，也工作过两个公司，福特跟现在的通用。可能我的背景比较宽广，一方面来讲今天做到总监这个工作，大概每个过程我都经历过，好多市场，各样的状况都经历过，在这个领域做得比较久。
做汽车的人很疯狂，没有疯狂做不久汽车，压力非常大，报酬非常低，工作时间非常长。汽车产业是一个很艰苦的产业，它资本投入非常密集，产品开发时间非常长，风险很高，牵扯到的链条特别长。
贾可：你后来从台湾到美国通用工作过一段时间？
刘曰海：没有，我在台湾通用做过一段时间，没有到美国通用做过。但是我在福特的时候，我去过非常多的国家，包括日本、澳洲、美国很短一段时间。
贾可：怎么看待目前中国汽车营销的水平？
刘曰海：中国汽车市场在2003年、2004年的发展成熟度、价值观，很可能在三年、五年之后就不一样了。现在这个水平是一个汽车井喷时代的状况。跟韩国、日本可能15年前、12年前的状况是比较接近的。我认为现在的发展是一个必经的过程，但是市场竞争日趋激烈，不可能永远这么好。
贾可：您判断具有哪些潜质、特质的中国汽车企业会最终胜出？
刘曰海：现在看还不是非常清楚，我只能说从我个人角度看，基本上汽车这个行业是比较传统的行业，它不像我们看电子、计算机、手机等产业，因为一个汽车的开发需要非常密集的投入，而且花的时间很长。汽车的产业设置也不像化工，也不像钢铁，它是一个综合体，产业链非常长，从钢铁、钢板到塑胶、电子，玻璃，到各个加工程序，一个汽车里面的零件就有四五千个。现在汽车产业正从过去的制造业变成一个服务业，从现在来看，服务体制可能更重要。
贾可：讲到服务，你们推出“别克关怀”，消费者认知度不是很高，大家只是知道别克，不怎么知道别克关怀。
刘曰海：别克关怀是别克品牌下一个子品牌，是一个服务的品牌，它是寄托在别克大品牌之下，不是单纯存在。别克关怀是我们上海通用要求经销商在服务上承诺做到标准化、透明化，做不到顾客就会有抱怨。基本上我们认为在中国的汽车发展中，会跟在别的国家一样，服务越来越重要。因为一部车买去，不是只有买车的一瞬间，还有往后的五、六年，全靠售后服务来维持顾客的忠诚度。
别克售后服务在过去是不被重视，而且分开的。我们现在要求把它跟新车，售中、售前、售后完全是绑在一条线上。每一年我们别克关怀都会有一些主题，要经销商一步一步把这些报价透明化，24小时星月服务，每年车主回厂维修，专业顾问式的服务，全部都要做到。而且不能说赛欧车主跟君威的车主不同的待遇。
今天很多人买赛欧，他享受的是30几万的别克车的标准。你今天买一部赛欧，它的服务绝对比千里马、奇瑞、菲亚特这些待遇，甚至是POLO还要高。很多人买赛欧的原因，并不是他完全喜欢赛欧，赛欧车子小，发动机也费油，不是一个十全十美的车子，但是综合考虑以后觉得性价比还是最好。也就是说中国汽车市场，我们所行销的对象不是老三样，只看重价钱，一定要越便宜越好，那他也不会买我们别克的。买别克的人对这个品牌有认同，他认为售后服务给他的感觉，信心、安心感觉很重要，是买的价值观和功能。
贾可：“别克关怀”作为一个品牌名称是谁提出来的？
刘曰海：也是我提出来的。2002年10月份，我要求别克必须要有一个品牌，一方面是对内，一方面是对外。对内是对我们自己人的要求，对外是给客户一个承诺。
贾可：大车的服务与小车的服务有什么不同？
刘曰海：赛欧刚开始推出来的时候很辛苦，因为赛欧的客户群跟其他高档车的客户群差距非常遥远，我们经过几乎一年的时间调整这个角度。开大别克的车的客户买得很干脆，或是公司买了，或者我有这个财务能力，可是你买赛欧不一样，亲自来看一下，爸爸妈妈来看一下，岳父岳母再来看一下，一家人再来看一下，对钱很计较的，把过程拉得很长，买车之后服务要求又很高，比我们的大车服务要求高。
这几年赛欧压力很大，因为我们的量不小，一年卖五万多辆，车主对服务很有要求，因为他们是从自己口袋里掏钱，攒到人生第一部车子，他不像做生意赚钱，赚几十万其实很快的，股票一进出就可以买第二部，价值取向不同，我们也花一些时间满足这些顾客，24小时服务电话，主要就是给这些客户服务，因为他们基本上晚上才会来试车子，我们为他们付出，其实可以说为赛欧付出的成本代价不是普通的。我们因为从高档车入手，高档车给我们机会，把品牌做高做大，基本上用它的利润来弥补小车品牌的耕耘。
贾可：塑造品牌形象，你们如何经销商如何沟通？
刘曰海：很多，从外表上先要统一，从思想层面上我们也特别注重理念，把他们的意见反映在新的年会政策里面，顾客对我们的需要不满意的地方我们就要改进，从我们自己跟他们的关系沟通起，包括会场的选择、装璜，到音乐，到晚会的安排，整个都要贯穿下来。会场的选择必须符合稳重大气典雅的理念，不能说来舞会穿着短袖，必须穿长袖，穿西装，还有会场音乐的安排，都是符合这个品牌的理念。
一个品牌最重要的是形象，你要有文化氛围，思想统一在企业文化的基础上，我们这个企业文化已经逐步形成，可是不能说每个经销商都知道我们的企业文化，因为经销商的地域差别很大，沿海的经销商跟内地的经销商差别很遥远，要把文化统一起来。但是我们经销商，你每年都要加盟，190个经销商，每年有新人加入，有新人加入就要统一他的思想。
贾可：按照您做市场的经验，现在上海通用的经销商队伍，到什么样的量就可以满足市场了？
刘曰海：我们要考虑它的效率，我们不希望涉及过多的经销商，避免互相之间杀价牺牲到他的服务品质跟企业的回报。我们要考量，假如这个地区，你是A级城市，现在有六家，不够满足服务的方便性，你可能需要15个点，开15家经销商，把做的好的经销商放到那儿去，再一点点扩散，让客户得到方便性，我们要考虑到中长期，这样可以鼓励一些经销商继续投入，他不会搞别的品牌，会注重扩大他服务的方便性，而不会产生各个经销商之间相互竞争。我们给他们的工具都是希望提升他们的管理效力。
贾可：上海通用是按照一套规范的营销在做，但是现在国内一些厂商大多用一些不规范的手段在做。
刘曰海：这是一个过程。市场现在井喷，什么样的车子都有人在用，什么样的车子都有人在买，但是慢慢逐渐趋向整合，这是一个必然经历的过程，应该以平常心看之。我们的企业不可能跟各种各样短期利益的企业去竞争，不一样的架构、不一样的品牌概念，不一样的成本架构。
贾可：有人说丰田两年之内可能就会超过通用成为中国接近大众的一个公司，你怎么看？
刘曰海：这是一个我们值得尊敬的对手，全世界丰田都是通用的对手，世界第二，刚刚超过福特。丰田为了这个世界第二已经奋斗了好几代。日本人比谋略算得比我们门槛还要精，人家来中国的时间比我们GM还久多了。
贾可：福特呢？
刘曰海：福特不像日本这么有创新的车型。我们现在是刚好抢到一个比较好的时间点，而且我们上海通用的基础也比较强，过去这两年我们也是兢兢业业在做，所以我们有今天这一点点的结果。我们也是不敢掉以轻心，因为将来的挑战还是非常严峻的。这一次年会里，陈总对经销商要求戒骄戒躁，与别克品牌一样要“心静思远”，往长期来看。我们了解中国市场将来不用二三年的状况会跟今天完全不同。
贾可：那会是什么样？
刘曰海：会非常竞争。国际品牌都在这个地方，尤其日本人来中国是很稳扎稳打的。我们必须在现在基础上维持每年不断的发展成长。这二三年来的发展对所有的汽车厂商都是很关键的。你能不能长期走下去，就看这两三年你管理的水平、网络的水平、各方面的水平能不能尽快拉近跟国际的差距
[访谈]一款汽车的本地化历程
2005年4月21日，别克GL8陆尊上市，它是先前的别克GL8的换代产品。多功能汽车(MPV)别克GL8是上海通用汽车的一个神奇产品。它是中国MPV市场的拓荒者，但是在对手类似产品推出的时候，仍能一直保持领先地位。它在中国是一款适应中高档人士的商务用车，但是在美国本土却是家庭用车。2004年9月，在环球企业家高峰论坛上，上海通用汽车有限公司市场营销执行总监孙晓东就此接受了笔者的访谈。
贾可 :上海通用的别克GL8是一款特别的汽车。在车市低迷的情况下，你觉得你们的陆上公务舱能够继续胜出吗？
孙晓东：应该说整个车市的低迷状况都出乎大家的预料，今年1月到8月份平均增长只有20%，我们的销量是18万1千辆，比去年同期增长了67%，在目前的形势下应该比较满意的。其中GL8市场比较稳定，卖了18900多辆，比去年同期增长了23%，从沿海往内地渗透，新的消费群体不断加入进去。
贾可 : 广本的奥德赛出来以后看起来并没有对GL8构成威胁，现在起亚嘉华上市，会对GL8直接构成威胁吗？
孙晓东：我们实际上是这个市场的开拓者，也一直关注这些竞争产品，但是现在说他们是否已成长起来，还为时过早。因为一个产品成长起来，需要比较长的时间，除了本身的性能，还有营销体系、服务能力、品质、口碑，所以现在还不能下定论，但是很多厂家都会模仿通用的产品去定位，我们已经习以为常了。
贾可 :上海通用的本土化一直是做得最好的，GL8进入中国经历了怎样一个本土化的过程？
孙晓东：一个本土化的过程是将最先进的科技与当地的消费文化相结合。GL8以前在美国是家庭用车，美国家庭比较大，有好几个孩子，而我们三口之家是标准的。显然，中国市场在定位方向上必须做出改变，改为商务功能，而且设计相应的品牌形象，这样发展才比较稳定。我们始终在这个细分市场上，应该是比较成功的。
贾可 :但是据说你们当时推出GL8的时候市场形势并不好？
孙晓东：一开始确实并非太成功，这就是对消费者心态的把握有所偏差。我们调查发现许多地方对MPV没有什么印象，而且往往把它与面包车联系在一起。我们一开始做的广告，说是“有空间就有可能”，流传得很广，但是对消费者并没有什么影响。后来我们发现消费者想要这个车能够体现他的身份、公司形象，在做广告的时候，这个元素是不能缺少的，所以我们后来改为“陆上公务舱”广告后，局面很快就打开了。
贾可 :从中我们能够获得什么样的启示？
孙晓东：关键的问题是你有没有针对你的目标消费群体去沟通，你有没有针对他们去说话；第二，你有没有想办法把你的目标消费群体扩大。
贾可 : GL8这款车是美国1990年代产品，它的寿命周期有多久？
孙晓东：从国际上来看，一款车基本上是3-5年，不同的产品略有差异；针对大的消费群体要短一些，小的细分市场要长一些，我们的GL8在中国有5-6年的时间，然后可能有个换代过程。
一盘没有下完的棋
“亲爱的通用汽车中国公司的员工们”，2005年4月28日，通用汽车(中国)投资有限公司董事长兼首席执行官墨菲(Phil Murtaugh)以这样的称呼给自己的下属们写下了一封告别电邮。
“今天早上，你们中有许多人已经从媒体报道中得知了我将离职的消息。我想向你们表示歉意，因为在消息泄露之前我还没有亲自向你们传达这一信息。” 他写道，“我决定离开通用汽车中国公司是由于个人原因。这是一个非常困难的决定，但我认为这是在我为公司工作了30年后的一个正确选择。”
第二天晚上，通用汽车中国正式发布“通用汽车中国换帅”的消息。第三天，总部位于底特律的通用汽车宣布，墨菲将于近日离职。第四天，通用汽车欧洲业务部副总裁兼通用汽车英国公司及沃豪汽车公司董事长凯文·瓦勒(Kevin E. Wale) 被任命为通用汽车中国公司新任总裁兼总经理。在其之前，通用中国公司宏观层面的事务由通用亚太区总裁兼通用汽车公司集团副总裁卓亦凯(Troy A Klarke)过问，日常事务由上海通用汽车公司执行副总裁高博文负责。
墨菲离职令整个汽车业界感到震惊。眼下正是全球头号汽车厂商通用汽车最为艰难的岁月，也是作为通用汽车唯一亮点的中国区面对低速市场考验的关键时刻。对于离职原因外界议论纷纷。通用亚太区总裁卓亦凯否认是业绩原因所致，相反他高度评价了墨菲在中国的功绩，底特律的新闻发言人更是表示：“在通用没有人会把墨菲推出门外。”
一种比较令人信服的解释是把墨菲离职看作是今年1月份才全部搬到上海的通用亚太区与中国区职能重叠的结果。4月21日，上海车展开幕。通用汽车参加上海车展，原定墨菲任主持人，由他先介绍通用汽车在合作伙伴上汽集团的共同努力下取得了很多成果，然后引出上汽集团总裁胡茂元讲话。离职事件发生后，上汽突然取消了车展上这一面对笔者的亮相计划。只留下通用亚太区总裁卓亦凯出席，好在通用全球研发副主席鲍伯.卢茨(Bob Lutz)前来捧场，否则颇显形单影孤。
宣布离职之后，墨菲继续在通用坚持工作大约两周时间，处理遗留的通用中国事务。期间，上海市府领导多次宴请墨菲，称赞其为上海汽车工业所作的贡献。4月21日上海车展正式开幕之前，昔日的明星墨菲飞回美国老家。
自1996年1月来到上海，墨菲在中国的汽车生涯已往第10个年头奔去。而自1973年毕业于通用汽车学院，墨菲已经为通用汽车整整服务32年。他在给员工的信中这样写道：“从我个人感情的角度出发，说出‘再见’这两个字是需要很大勇气的。这些年来，我不得不看见许多我的好朋友离开中国。而离开像通用汽车中国公司这样的一个大家庭，是更为艰难的一次抉择。”
2005年4月20日，通用汽车公告称其第一季度亏损高达11亿美元，因其北美销量下滑及中国利润锐减。这家美国汽车巨头还收回了对全年的收益预期。通用汽车称，第一季度中国合资公司收益为3,300万美元，大大低于去年同期的1.62亿美元。标准普尔将其对通用汽车信用评级前景已从稳定降为负面。
就在此时，通用汽车中国主帅墨菲选择离开，这无疑令人担忧他开创的通用汽车中国事业在未来是否会偏离令人羡慕的快速道。
□中国区尴尬
如果以所谓的业绩不佳来揣度墨菲此次的离职可谓差矣。2004年通用汽车在中国市场整车利润下降19.17%的情况下，仅上海通用就获得了近80亿元的利润。实际上，如果为了冲量，通用汽车在2004年可以把车卖得更多，但是因为利润没有下降，所以并未如那些竞争对手那样在年末疯狂甩货。2005年2月初，墨菲甚至明确表示：“坦率地说，我们在中国已经重创了丰田……，我们的市场份额从零增长到10%，而丰田不过是从零增加到2%而已。”
确实，2005年头两个月上海通用罕见地仅仅销售汽车2.5万辆，要知道这年上海通用的全年销售目标是30万辆。但是上海通用新任总经理丁磊2005年4月中旬在北京接受笔者采访时解释说：“这一方面是赛欧停产了二个月，另外就是二月份正值春节，同时我们也把自己的步子调整了一下，三月份市场给我们以前的努力作了很好的回报，做了25400台。感觉上我们品牌框架搭好以后将会更好。”
至于上汽通用五菱的微型车，今年一季度增长幅度超过了占据中国微型车市场份额第一的长安集团。因此在实际销售业绩方面，通用汽车亚太区总裁卓亦凯也不吝美言：“在墨菲先生的领导之下，通用汽车在中国以近50万辆的产品销量创下了历史新高，以高于9%的市场份额和持续稳定的收益率引领着中国汽车市场。我们今年的销量还将实现又一个两位数的增长。”
2004年，通用汽车25%的利润来自中国市场。2004年6月，通用决定亚太区总部从新加坡搬迁到中国，总裁瓦格纳特意跑到上海来宣布这个消息。显然，通用汽车认定，能否在中国取得长期成功和业务的可持续发展，已经成为通用汽车公司整体翻身的一个关键因素。
通用汽车在亚太区业务的85%都集中在中国、韩国、日本等亚太东北部地区，因此瓦格纳认为，将亚太总部移师中国上海，将有助于通用汽车更靠近业务中心，与亚太地区的战略合作伙伴们更紧密地合作，从而得以更高效地拓展今后的业务。
新的构架将通用中国区总部摆在了一个尴尬的位置上。通用亚太区总部迁来上海后，通用的管理中心、投资中心都会跟着进行这种转移，这必然对通用中国总部产生影响，亚太区总部对中国事务插手管理肯定是在增加而非减少。那么，作为直接管理中国事务的通用中国总部，势必与亚太区总部业务多有重叠。另外从成本以及管理效率方面而言，作为下级机构，通用汽车中国总部逐渐被架空应在意料之中。
从个人角度，这是墨菲难以接受的。他曾经多次对笔者表示：“通用在中国的战略不是在美国底特律的总部作出的，而完全是依据中国的实际情况得出的。”墨菲的言下之意是，他所领导的通用中国公司在通用中国事务上占据重要的话语权。尽管按照通用汽车的管理模式，墨菲做什么决定都是首先要报告给通用亚太区总部的，从来未有直接向底特律总部报告的特权。
当然通用中国的意见也从未被忽视，一方面毕竟以前亚太区总部不在上海；另一方面，当时中国的战略布局还没有形成，有众多实质性工作需要墨菲亲力亲为。但是在通用中国完成对上海通用的塑造，整合烟台、沈阳两个生产基地，联合上汽重组上汽通用五菱之后，它的重大使命已基本完成。
而随着亚太区总部来到中国，今后通用中国在决策、管理方面的职能将被通用亚太总部取代，而它在采购、营销等具体层面的工作很多已经下放到上海通用以及上汽通用五菱身上，通用中国区作为一个单独的机构将显得无足轻重。这从凯文·瓦勒的任命就可以显示出来，他被封的职位是通用中国公司的总裁兼总经理，而墨菲离职前是董事长兼首席执行官。
2005年1月，通用亚太区总部的搬迁工作结束，装饰一新的办公室占据了浦东外滩中心地带震旦大厦第22层和第23层。颇具戏剧色彩的是，在通用亚太区宣布搬到中国后不久，通用中国区总部转移到了上海著名的金茂大厦第10层，冲突似乎已显端倪。
一家曾为通用汽车进行市场调研的咨询人士透露，通用汽车在华业务现在“比较混乱”，尤其是在内部职能的设置上，各方职责划分不清晰，造成人员之间的冲突，部分中层管理者已经相继投奔福特、丰田等竞争对手的团队。外界普遍认为，墨菲的离职很大程度上也源于此。
通用中国的内部人士有点感伤地告诉笔者：“中国业务的职能不可能被取代，至少暂时不会有这种考虑。未来即使中国区合并掉了，但是在亚太区里面肯定有一块中国业务区。亚太区不可能取代中国区的所有职能。”
□主设计师
1999年，在建立了上海通用、金杯通用之后，通用汽车开始在中国谋求微型车基地，并盯上了柳州五菱汽车，但是因为种种原因特别是一家外国汽车公司不能拥有两家以上合作伙伴的政策限制而未果。当时，墨菲给了柳州五菱负责人半张名片，另半张撕下后放进了自己的口袋。他说：“如果成了，我们再把名片粘起来。
他实践了自己的诺言。2000年6月，墨菲出任通用中国区总裁之后，墨菲首先说动上汽集团先重组五菱，然后通用再参与进去，以绕开政策壁垒，实现曲线救国。2001年7月，上汽与五菱签订资产重组合作协议，组建上汽五菱汽车股份有限公司；2002年6月，上汽、通用、五菱三方以总资金9960万美元联合打造上汽五菱，三方分别持有50.1%、34%和15.9%的股份。
当时，墨菲这样阐述通用进入五菱的战略意图：“通用希望通过发挥通用的全球资源及技术开放的作用，利用上汽的资本运营实力和五菱‘低成本、简单化’的产销平台，把五菱共同创建成一个国内最大、世界领先的国际汽车制造基地，……”
墨菲离任之际，上汽通用五菱对原青岛颐中汽车产业园颐中汽车生产基地的秘密收购基本完成。通过此次收购，这家微型车公司不仅生产能力从30万辆将扩大到45万辆，而且迈出了从西南边陲向北部扩张图谋全国的步伐。这或许是送给墨菲的最好的离别礼物，显示的是他作为一个战略家的荣耀。
当大众汽车面对两个互不服气的合作伙伴一筹莫展的时候，墨菲仅仅依靠上汽就完成了通用在中国的扩展计划。2002年12月，上汽、通用、上海通用三方共同出资9亿元，收购原山东烟台车身有限公司的全部股权。该基地首先成为赛欧的生产基地，2005年2月又成为通用汽车的雪佛兰品牌汽车的生产基地；2004年2月，又是这三方联合将金杯通用中无暇顾及合资汽车的中方股份拿了过来。原先金杯通用靠雪佛兰开拓者已经奄奄一息，重组后现在暂时成为别克GL8的生产基地。由此，通用汽车在中国的轿车生产基地基本统一到了上海通用的旗帜下，由上海通用协调资源、统一运作，最大程度地减少合作上的阻力。
通用汽车董事长和首席执行官瓦格纳认为，这是通用汽车奉行的管理哲学的胜利。他说：“我们如果要想在一个市场上获胜，最好的方法就是把自己当成一个本地的企业。”而墨菲则找到了更为可行的战略，即找到一个愉快的合作伙伴。
现在通用汽车在中国的制造基地的布局已经显示出大模样，而品牌布局也大致成型。在上海通用旗下，从大众需求的雪佛兰品牌、到中高级的别克品牌、再到高端的凯迪拉克品牌已经顺利实施。当然还有通用中国旗下的萨博和欧宝品牌汽车的进口业务。另外与上汽合资的泛亚技术中心的建立也是墨菲在底特律力争的结果，这个中心现在已经成为通用汽车在中国推出新品的重要“加油站”，而通用在美国占有绝对优势的汽车金融业务也被他带到了中国。
“墨菲的战略思想是非常强的。他主张没有保留地与中方加强合作。与上汽全心合作的战略实际上收到了一石二鸟的效果，一是紧紧拉住了上汽，扩大通用在中国的影响；二是打击了竞争对手、上汽集团的另一个合作伙伴德国大众。”通用中国公司的一位员工说：“通用这些并购策略之所以能够非常成功，还因为他有非常过人的一点就是能够做到双赢，把很多矛盾的东西解决得非常好。”
事实上，墨菲让人印象深刻的还有那种不达目标绝不罢休的执行力。2001年上海通用发展遇到停滞的时候，出任中国区总裁不到1年的墨菲适时地从台湾通用调来了营销和产品规划高手刘曰海，墨菲甚至自己提出了“10万元家轿”的概念，打破了中国车坛当时眼睛只顾往上的狭隘视野。通用汽车中国公司在墨菲治下持续保持增长势态。
墨菲告诉员工：“我也很高兴看到通用汽车的中国家庭从浦西的假日酒店中只有20个职员的代表处，发展到今天拥有7家合资企业，2个独资企业，总共将近1万4千名的员工。”
在这个意义上，可以说通用汽车亚太区总裁卓亦凯对墨菲的评价非常公允。他在对外发出的一份声明中说：“墨菲不仅是我们在华业务快速发展的成功战略的主设计师之一，也是这些卓著成就的最主要的建设者……”
2005年2月，墨菲被美国权威汽车杂志《MotorTrend》评选为全球汽车工业最具影响力的50位人物之一。他的老板——通用汽车公司总裁瓦格纳也同时入榜。
□通用的政治
在这个全球最大公司之一呆了32年的墨菲已经相当明白公司政治的游戏规则。在写给通用中国员工的离别信中，他没有透露出丝毫抱怨：“对于大家为通用汽车中国公司所做的一切，还有你们将要把它带入的新阶段，我都感到非常的自豪。我带着微笑离开这里，因为我看到通用汽车中国公司正走在更加辉煌的道路上。我可以向诸位保证，现有的通用汽车中国公司的领导队伍是非常有能力的。我们都一致认为，通用汽车中国公司的正常经营将不会受到任何影响。”
“他是一个非常有原则的人。”墨菲身边的人士作出了这样的评价，“墨菲及其管理团队不会因为一时的得失，不会因为亚太搬了一次家，换了一次领导就离开。”除了可能认为亚太区的人员对中国业务不如通用中国的人来得清楚以外，相信墨菲并不会不清楚瓦格纳将亚太区总部挪到中国来的良苦用心。
墨菲的离开可能更多地如他自己所说是因为“个人”的原因。这个原因表面上是未来作为中国区领导，他的工作失去了以往那种挑战性；深层的原因是他不再有升迁至更高平台上来展示人生抱负的机会。
这个伏笔在2004年上半年通用亚太区总部宣布搬迁之前就打下了。当时，通用亚太区总裁换人，前总裁韩德胜调任通用欧洲总裁。中国作为通用亚太区的利润支柱，头号功臣墨菲的升职在外界看来天经地义，如果想到随后亚太区总部从新加坡迁到上海，墨菲更有地利之便。但是他落选了，比墨菲小1岁的来自通用汽车北美制造业务及劳资关系负责人卓亦凯胜出。众所周知，通用北美业务每况愈下。如此情况下，不要说卓亦凯搬到了墨菲身边，就是远在新加坡，彼此合作也不会愉快，以致坊间传出韩得胜与墨菲配合得比较默契，而卓亦凯与墨菲的沟通则“不太顺畅”的消息。
按理墨菲当时就应该萌生退意，但显然他对瓦格纳的变革还心存念想。墨菲曾经历任通用汽车海外公司日本业务部的制造总监、五十铃汽车公司产品计划执行总监的执行助理、以及英格兰卢顿IBC公司总裁等职务。在通用汽车和上汽集团谈判成立合资公司时，墨菲是谈判小组成员，随后任上海通用汽车公司执行副总裁、通用汽车中国公司上海代表处总经理，直到通用中国区最高首脑。他希望攀上新的高峰。
2005年3月上旬，在底特律发生的通用汽车最新人事变动使彻底打消了他继续服务通用汽车的念头。通用中国的人士告诉笔者：“为加强全球资源共享，通用按照全球职能调整领导入选，分别有了四个负责全球制造的头，四全球研发的头，四个全球营销的头，四个全球公关的头以及四个全球采购的头。他们将直管所属领域的全球事务。这意味着通用将加强对世界各地业务的直接领导，在这个意义上，不要说通用中国区，通用亚太区的权力也将大为削弱。”
最引人注目的是通用北美三位高层的人士变动。约翰·史密斯(John Smith)出任全球计划副总裁，吉姆·奎恩(Jim Queen)出任全球生产制造副总裁，埃德·魏伯恩(Ed Welburn) 出任全球产品研发副总裁。这三个此前都是通用北美地区的官员将在全球研发副主席以及通用北美副主席鲍伯·卢茨的领导下工作。
墨菲的心彻底凉了。1977年开始通用汽车生涯曾经任过通用汽车巴西区总裁的瓦格纳从来没有把他放到心上。2000年墨菲因为在上海通用汽车4年出色的表现被瓦格纳的前任杰克.史密斯提升为中国区董事长和首席执行官。当他在中国区最高领导位置上已经有了4年出色的表现后，却没有被瓦格纳提升为通用亚太区总裁。现在最新的选秀大会，他依然被打入冷宫。瓦格纳喜欢的是那些有财务背景和来自底特律的老人，而多年在海外无美国本土根基的墨菲想要进入高层根本无望。
因此不难理解墨菲写给员工信中的这段话的深意：“很高兴自1996年有关建立上海通用汽车公司的谈判开始，作为通用汽车中国公司的一分子，我已经在这里工作了将近十年。当我追忆往昔，想起上海通用汽车只是一块制图板上的蓝图的时候，我真的为我们所取得的进步而感慨万千。为了实现当时的总裁杰克.史密斯的构想，这些年来，我们打消了很多人的怀疑(其中包括我们公司自己的员工)，克服了许许多多的困难，终于建立起了当代中国最先进的汽车生产设施，并在行业内树立起了标准。”
墨菲信中提到了杰克·史密斯，却只字未提瓦格纳。作为一个服役多年的通用老兵，墨菲不会不知道在车展前断然离开将让通用汽车陷入被动，但他依然如此而为，显然已经不愿再顾及通用方面如何作想。接近墨菲的人说，尽管如此，他不希望看到中国媒体写他和瓦格纳个人的矛盾或者和卓亦凯的个人矛盾。
□一个时代的开始？
只有50岁的墨菲选择离开通用汽车，未来他又将如何选择方向？关于他会跳槽到通用的老对手——福特中去的消息很快被福特中国的领导人否决。他们笑言，他来了，我们到哪里去？眼下一个同他意外离职一样令业内震惊的消息是：这位通用汽车元老即将加盟到原来的合作伙伴上海汽车工业集团中去。
据消息灵通人士透露，墨菲进入上汽集团，为的是运作双龙和罗孚这样两个海外汽车项目。 2004年上汽出资收购韩国双龙汽车，并准备与英国罗孚汽车合作时，由上汽集团老干部组成的专家咨询委员会，向上汽集团董事长陈祥麟和总裁胡茂元提出警示：目前上汽缺乏具备企业国际经营经验和资本运作经验的高级管理人才，收购双龙、罗孚后，由谁去管理将是一个很大的问题。上汽集团在一份内部报告中称：“随着公司国际化、公众化程度的不断提高，高层次、专业化的管理人员严重匮乏的问题也日益突出；随着海内外兼并重组力度的加强，配置相应涉外管理的各类专业化人才已刻不容缓。”
如果说普通人才尚能找到的话，领军人物则极难寻觅，而墨菲正是上汽越过海外扩张收购这道门槛的不二人选。2002年，上汽以5970万美元代价获得韩国大宇汽车10%的股权。那次上汽集团首次成功的借船出海，充当舵手角色的就是墨菲。上汽集团通过分享通用汽车的调查数据和材料，也得以在前期以极低的成本获得对大宇的成功收购。
墨菲坚持通用在中国发展紧紧依靠上汽集团的一系列战略赢得了伙伴的心。最简单的一例就是1999年上海通用推出别克-新世纪之前，墨菲作为上海通用汽车中的董事会成员，在底特律的一次会议上费尽口舌说服其他董事，同意在该款车身尾部标上中文“新世纪”字样。
上汽集团的任何一位领导在提起墨菲时都会加以盛赞，尤其是胡茂元。当年在上海通用汽车，胡茂元是总经理，墨菲则是执行副总经理。一位不愿意透露姓名的上汽人士说：“我觉得墨菲跟胡茂元的关系没法再好了。胡茂元很多场合公开说，我们像兄弟一样。但是胡茂元从来没有跟大众的人说过我们是兄弟。”
国泰君安分析师张欣认为，墨菲思想开放、注重结果，善于听取合作伙伴的意见，使上海通用在很多方面都是汽车合资企业中效率最高、步伐最快的。现在直接加入上汽，双方的沟通成本将大大降低。事实上，上汽也确实值得墨菲驻足。
在墨菲的人生中，上海正无意中成为他的福地。鉴于他对当地汽车工业的贡献，他受到上海市的相当礼遇，在政府部门有相当人脉。在2004年10月1日，他更是成为第一个拿到中国“绿卡”的在沪外籍人士。
当然更为重要的是上汽是个有梦想的中国汽车公司。如果说跻身世界第六大汽车集团有点不切实际的话，那么英国Autopolis汽车咨询公司的分析师Graeme Maxton的话可能更为公允。他说：“上汽在未来10到15年时间里，将跻身世界10大汽车公司之列。在10年内，欧洲或者美国的青少年将考虑拥有一辆上海汽车。”
2005年3月28日，墨菲离职后，曾专程到威海路的上汽集团大厦拜会胡茂元，无从知道这两个小个子强人将会联袂扮演一个什么角色。事实上，双龙和罗孚项目的难度之大对于墨菲绝对构成了挑战与诱惑。这是再次证明他自己的机会。一旦行事果断作风硬朗外表却非常温和的墨菲能够带领上汽集团在国际市场立足，那么足以令他在底特律的老东家深感遗憾。
上汽集团人士对于墨菲是否加入上汽集团的直接追问，始终采取模棱两可的回答。无论如何，墨菲离开通用中国令人产生一个时代结束了的感觉，而一旦他加入上汽集团，那么这个在通用中国时代乘坐别克GL8陆地公务舱的美国人将开启一个新时代。
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