房地产开发企业10大分类
房地产开发企业有以下几种类型：
1、家族式企业
特点：
（1）家族成员（妻子或丈夫、父子、兄弟）在同一企业，且担任中高层管理职务；
（2）法人代表一股独大，或者与其家族成员共同占有绝对控股地位；
（3）非家族成员始终被“边缘化”；
（4）内部管理“一言堂”，工作氛围比较压抑，管理的随机性比较普遍。
家族式企业在民营企业中所占比例超过30％。最关键的管理问题是完善法人治理结构，进行合理化股权分配；要在建立起一整套管理模式后再采取渐退式方式让渡权力。
2、江湖式企业
特点：
（1）企业由几个志同道合的“哥们”共同创办，“老大”担任法人代表；或者“老大”创办企业后，其他人员陆续加盟，最终成为团队成员；
（2）初始时彼此信任，后来相互猜疑，最后分道扬镳；
（3）慑于“领导团队”的决定权威，其他管理人员也被“边缘化”；
（4）碍于情面，即使有管理制度一般也不执行。
江湖式企业一定要有江湖式“规矩”，也就是要有共同遵守、严禁逾越的管理规则，特别是薪酬体系，否则可能就会因“分红不均”而分道扬镳，甚至成为仇人。
3、官商
特点：
（1）法人代表或幕后的法人代表是现任或曾经的省市领导的家属或直系亲属；或者是握有审批权的行政部门的领导的家属或直系亲属；或者本人曾经担任过有关行政部门的领导职务，现在弃政从商；或者本人“商而优则仕”，同时兼任人大代表或者政协委员；或者公司本身就是隶属于政府的各级房地产企事业单位。
（2）与政府相关部门及其领导有着非同寻常的密切关系，是“公共权力部门化，部门权力个人化，个人权力关系化”的受益者。同时因承担着权力更迭的政治风险，又是权力斗争的牺牲品。
（3）企业各级人员因官商背景而沾沾自喜，政府相关部门也很给面子。但在办理具体的项目报批报建手续时，往往又因为“太熟”而延迟办理，直到法人代表亲自出面。
这类企业因承担着权力更迭的政治风险，所以也容易成为权力斗争的牺牲品，往往随着“靠山”的离职而消失。俗话说：“靠谁也不如靠自己”。 这类企业应该考虑的首要问题是如何确保可持续发展。毕竟“靠市长成功的几率是20％，靠市场成功的几率是80％”！
4、国有企事业单位
也就是隶属于政府或政府行政部门的、还未改制的、领导班子仍由组织部门任命且有行政级别的各级房地产企事业单位，如部分城建开发公司、房地产开发总公司。
这类企业的当务之急是：申请批准改制，并尽量让国有股退出；在严格按照改制政策的前提下，股权结构一定要合理，配套的《“三会”议事规则》、《关联交易细则》、《股权转让细则》等一定要同步到位；组织机构设计和企业管理制度建设也一定要同步到位，否则如果改制结束后再进行，还要“折腾大半年”，企业往往会“元气大伤”。因为企业自行推行改制方案往往会引起和激化矛盾，配套措施和制度不能一步到位，今后不得不进行二次改制，所以建议一定要有一家有丰富改制经验的专业咨询公司进行全程指导。
5、国有改制后的股份制企业
这类企业在当初改制时因为经验不足，通常是全员持股，而且股权设计不合理：股权过于分散，董事会成员持股比例偏低，董事长股份更低，没有预留激励期权。这类企业在改制后的一两年内“改制后综合症”会集中出现，如几套班子重叠而导致的身份界定不清，议事规则不明；员工的思想观念和行为方式没有根本转变，跟不上企业发展的速度，与公司领导的差距更是越拉越大；因为配套的规则制度未能一步到位，致使增资扩股、股权转让等无章可循……
这类企业的当务之急是：尽快补充完善法人治理结构，建立健全各类规章制度等，严防“旧矛盾没解决，新问题层出不穷”。
6、以房地产为主业的上市公司
当前以房地产为主业的上市公司有七十余家，如天鸿宝业、金地、万科、栖霞建设、天房集团等。这类企业大多数属于国有控股企业，拥有一流的人力资源、土地储备和雄厚的资金，是地产商中的佼佼者。
这类企业的当务之急是：（1）按照证监会有关要求，进一步完善法人治理结构；（2）做好战略规划和战略管理；（3）进一步系统地做好企业文化、品牌建设和管理；（4）针对当前的实际情况，对原有的各类规章制度进行全面、重新评审和修订，建立起一套适宜当前实际的全面管理体系。例如，针对包括异地开发项目的多项目开发的实际，建立多项目管理体系（PMS）。
7、民营明星企业
这类企业的“带头人”有着高度的社会责任感，有着前瞻性的城市观、社区观和生活方式观，对能改变城市面貌和引领居住方式而自豪，且极为欣赏自己开发的项目，以房地产开发为乐趣和终身的事业；非常注重人才和企业内部管理；经常出现在各类论坛、研讨会上，是当今房地产业界的“思想家”和地产概念的“发明家”；大多在积极谋求境内和海外上市。
这类企业和房地产上市公司是当今房地产业界的排头兵和领头羊，也是未来市场的中坚。如潘石屹的SOHO中国、张宝全的今典集团、易小迪的阳光100等。
这类企业应谨防在企业内部形成个人崇拜，适度进行造名宣传；作为公众企业和公众任务，一定要起到表率作用；要建立起自己的项目发展模式和企业管理模式，特别是要有各类突发事件的应急预案措施，以防止丑闻的发生。
8、投资型企业
这类企业的股东通常是国内外知名的大企业、大财团，有着雄厚的资金、一流的人才、国际化的理念；他们不直接开发项目，而是委托专业开发商或职业团队；注重长期收益，市场的短期波动和暂时的、某一项目的失败对他们影响不大。
这类企业一定要注重投资者关系管理，建立健全投资管理体系，并要针对每一个投资项目制定出具体的监管控制措施，防止因小失大、大意失荆州。
9、“三外”企业
这类企业一般在其他行业有着良好的业绩。有的是外资企业，有的是外行业集团公司下的子公司，有的是关联行业（如建筑公司）下的子公司。上市公司旗下的房地产公司（几乎所有上市公司旗下都有房地产公司）也属此类。在房地产市场处于上升阶段时，纷纷杀入，但往往比专业房地产企业慢半拍。在市场竞争越来越激烈、项目进展不顺利时，则抽身退出，往往为了保全自身而不惜“跳楼大甩卖”，成为市场平衡的破坏者；如果不能全身而退，则可能成为“烂尾盘”的拥有者。
如果做皮鞋的、卖饲料的也搞房地产，不知是他们的悲哀还是房地产业的悲哀。
10、游击队式企业
这类企业有着典型的“小个体户”心态：瞅准机会就干一把（往往时几万平方米的小项目），赚个几百万后就蛰伏一阵子。再有机会时再干一把。这类企业的总经理们没有追求、没有理想、没有责任心，但却很自负自满。
随着房地产业门槛的不断提高，这类企业将越来越被边缘化，是最早被淘汰的企业。
您是那一类企业，您该怎么办？
